程晓华

2024-4-15

有人看了我的文章《我怎么可能教你去做预测？》（2021年发布）就问我，难道我们供应链管理人员就不能做预测了吗？

我从来没有说过供应链管理人员不能做预测。人人都可以做预测，你为什么不能做呢？但我的意思有两个：

第一， 预测是供应链的输入而不是输出；

第二， 你不能寄希望于预测数据的准确性。

预测是需求组织（销售、客户）的事情，这是他们的本职工作。

我们通常所说的预测包括市场预测、销售预测、客户预测等等，理论上，这些预测的基础都是统计预测，尽管事实上可能不是这样。道理很简单，现实是丰富多彩、乌七八糟的。从预测管理角度，统计预测就是个工具，这个工具人人都可以玩，销售可以玩，供应链的人也可以玩，甚至可能是供应链的计划人员玩这个东西比需求组织的人玩得更好，因为相比较而言，供应链计划员更能坐得住，他们更擅长数据分析。但我要说的是，你不能因为擅长用工具，你就越俎代庖地用自己的统计预测企图去取代原本应该是来自需求组织的预测，这样的话你其实就是把工具用错了地方。为什么呢？

我还有另外一篇文章，题目就是《统计预测就像老狗撵兔子》，文章说的是统计预测就是统计预测，它不能代替需求组织的商业判断。因为任何预测的背后都有一个基本的假设，那就是“未来要发生的事情跟过去已经发生的事情之间是有连续性的”。用Rob J Hyndman 和George Athanasopoulos 在他们的书“Forecasting: Principles and Practice, 2^nd ed”里面的一句话说就是“Forecasts rarely assume that the environment is unchanging. What is normally assumed is that the way in which the environment is changing will continue into the future（预测者很少假设环境是不变的。但他们的确假设环境变化的方式在未来将会继续。汉语翻译：程晓华）”。

他们承认环境是变化的，但他们假设影响这些变化的因素（Contributors）或者这种变化方式本身（Patterns）在未来是不变的。这个假设跟我前面说的“老狗撵兔子”是一个逻辑：老狗撵兔子的时候的默认假设是兔子是不会拐着弯跑的。但事实是，兔子被撵急了，它就是拐着弯跑了，而此时老狗也就无奈地停止了追击。但如果有懂兔子的狗友告诉老狗说，到了一定的时候，你要小心兔子可能是会拐着弯跑的，那么老狗就很有可能成功地抓到兔子。

需求组织在预测方面起的作用就类似上面提到的那个“狗友”，这个作用是供应链管理组织所无法替代的，因为供应链组织接触的市场和客户极其有限，这不是你的专业，你的专业工作是“供应”。但为了做好这个供应工作，你需要主动地分析需求、琢磨需求，从而对需求进行计划，这是我所说的“需求计划”，你不能把它跟“市场计划”、“销售计划”等所谓的“需求计划”混为一谈，这也是我跟很多所谓的专家意见不一致的地方。

所以，其实我们是鼓励供应链计划员去玩统计预测的，你也可以跟需求组织的相关人员一起来玩这个东西，但是，玩来玩去，它就是个“玩”。从专业分工角度，最终形成所谓的“需求预测”是需求组织的事情，而这个预测则是供应组织的输入。这个事儿不能本末倒置。

另外，我们希望预测是准确的，但是，预测的根本属性是“预测永远都是错的”，所以作为供应组织，你不能整天寄希望于预测数据的准确性。你需要在分析、判断需求的基础上做出一个相对正确的（供应）决策，譬如输出一个有质量的主生产计划（MPS）。而这个决策的过程其实就是供应链管理增值的过程：以相对（竞争对手）较小的库存持有成本来满足不可能确定的需求。这就如同指挥作战一样，你需要侦察敌情，但是，即使你再努力侦察，“子非鱼”，你也不可能做到对敌人的情况了如指掌，所谓的料敌若神那都是胡扯。战场上总有你不知道的情况发生，其形势（需求）永远是动态变化的，这个时候还是需要看你自己排兵布阵（供应）的能力和水平。

你总不能看到敌情发生了变化，你就哭着跑到你上级那里说，他们说好了就派一个连过来，结果却来了五个团，我咋能打得过他们吗？！

战争指挥是一门艺术，供应链管理大概也是如此。

作者程晓华（John Cheng），“全面库存管理（TIM）”咨询独立顾问、“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》（第1、2、3、4版+经典版）《决战库存-制造业供应链管理小说（大陆及台湾版）》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》著作者。

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